1994年，幾個在美國德州達拉斯留學的中國年輕人，打賭中國什么時候能有互聯(lián)網(wǎng)（Internet），有人說兩年，有人說三年，有人認為得再等五、六年。

他們都沒有猜對。中國第二年就有了自己的商業(yè)化Internet，是他們回國建的。

1995年，田溯寧、丁健等人將1993年在美國創(chuàng)建的亞信帶回中國，承建了中國第一個商業(yè)化Internet骨干網(wǎng)ChinaNet。此后，亞信又先后承建了中國六大全國性Internet骨干網(wǎng)工程、全球最大的VOIP網(wǎng)、全球最大的寬帶視頻會議網(wǎng)以及中國第一個3G業(yè)務支撐系統(tǒng)等上千項大型網(wǎng)絡工程和軟件系統(tǒng)，被譽為“中國互聯(lián)網(wǎng)建筑師”。

2000年，快速擴張的亞信在美國納斯達克上市，成為中國第一家在美國上市的高科技公司。風光大盛的亞信走出了一條成功的to B之路，但他們顯然沒有意識到，自己正站在一個節(jié)點——to B轉向to C的時代臨界點。

1998年騰訊成立，1999年阿里巴巴成立，2000年百度成立。此后數(shù)年，這三家公司逐步將中國引入一個to C的黃金時代，而亞信在2000年巔峰過后，幾經(jīng)轉型，卻始終在to B市場里掙扎，逐至聲名不顯。

螺旋交替

2016年的一次晚宴上，GE公司CEO段小纓問IDG資本創(chuàng)始合伙人熊曉鴿：中國有很多偉大的公司和巨型國企，為什么沒有出現(xiàn)為企業(yè)提供服務的大公司，尤其是提供軟件服務的大公司？

熊曉鴿說，一方面，中國國有企業(yè)很大程度上仍是IT技術的用戶，而沒有真正投入很多精力去開發(fā)IT技術；另一方面，中國做風險投資的基金也不太重視這一領域，他們把投資重點放在了to C。

投資機構不是沒有關注過to B市場。IDG資本合伙人牛奎光曾在采訪中提及:“IDG資本很早就投了金蝶、富達等企業(yè)級服務公司，后來發(fā)現(xiàn)中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展遠快于企業(yè)級服務的發(fā)展，所有做企業(yè)軟件的公司加起來都不如做互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)生的利潤多。”

回望20多年來的中國信息技術商業(yè)化大潮，一個明顯的特點是：C端異軍突起、彎道超車，B端市場卻遠遠滯后于歐美。

昔日的巨頭亞信再次引起關注是2014年——在完成私有化改造后，亞信從美國納斯達克退市，退市時市值為8.9億美元。也正是在這一年9月，阿里巴巴在紐交所上市，首日市值就達到2383億美元，早先上市的騰訊、百度的市值也分別達1500億、800億美元。

牛奎光提及的“互聯(lián)網(wǎng)公司”正是以BAT為代表的消費級互聯(lián)網(wǎng)公司，長于to C市場。

到現(xiàn)在，騰訊和阿里巴巴的市值已分別達到5700億美元和4800億美元，百度市值也一度直逼千億大關，位于第二梯隊的京東、網(wǎng)易市值也分別達到了517億美元和309億美元。近年來受資本青睞的明星公司，滴滴、小米、今日頭條、ofo、摩拜，無一不to C。

曾在1998年接受IDG 2000萬元人民幣投資的金蝶此后很少獲得新融資。“基本沒有資本市場再關注我們了。”1998年進入金蝶，現(xiàn)為北京金普蝶軟件科技有限公司(金蝶軟件北京地區(qū)最高級別代理商)總經(jīng)理的吳榮海告訴「甲子光年」。

但2015年，局面悄然改變。

2014年起，to B領域的企業(yè)服務開始受資本追捧，融資事件數(shù)及金額均一路飆升，于2015年達到高峰，共出現(xiàn)973起，融資額達398億人民幣。2015年被稱為“中國企業(yè)服務元年”。

IDG、經(jīng)緯、紅杉等頭部風投機構都是較早嗅到機會的“獵手”。在2012年左右，企業(yè)級市場還沒有被中國風險投資界充分看好時，IDG就對其做了大量研究，到2015年，IDG在企業(yè)服務領域已投資七八十家公司，內部建立了專門的“創(chuàng)新企業(yè)服務組”；經(jīng)緯創(chuàng)投也從2012年底開始關注企業(yè)級服務領域，根據(jù)IT桔子的數(shù)據(jù)，在2015年，企業(yè)級服務已占經(jīng)緯創(chuàng)投全部投資項目的13.6%，僅次于交易平臺和O2O。

以往以C端業(yè)務見長的消費互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭，也紛紛布局To B業(yè)務。

BAT中，最重視to B業(yè)務的是阿里。在2008年，阿里就確定了“云”戰(zhàn)略和“數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，目前阿里云已占據(jù)大半個中國市場，估值達390億美元。

在百度目前大力投入的Al布局中，DuerOS語音開放平臺和阿波羅自動駕駛系統(tǒng)，也都屬于to B領域。

2017年，BAT的創(chuàng)投布局也更明顯地顯示出，巨頭的重心正轉向to B。

在阿里的所有投資事件中，事件數(shù)量排前三的細分賽道分別是企業(yè)服務（29%）、金融（11%）、電商（11%）；騰訊則是文娛（27%）、硬件（11%）、企業(yè)服務（11%）；百度是企業(yè)服務（26%）、文娛（16%）、汽車交通（13%）。作為典型To B領域的企業(yè)服務，成為三家巨頭投資重點中的共同選擇。

風水輪流轉，為什么to B回暖了？

To B回暖本質是“科技替代”

鐘擺再次回到to B領域，本質是技術能力和市場需求共同導致的“科技替代”。

要理解to B回暖，先要梳理中國此前為什么沒有產(chǎn)生To B巨頭。

在歐美，to B的企業(yè)信息化已經(jīng)歷過兩次大的爆發(fā)期。

第一次是上世紀70年代，發(fā)端于40年代的信息技術，逐步從軍用轉移到商用，在70年代進入成熟落地期，誕生了SAP（1972）、微軟（1975）、甲骨文（1977）等一批日后巨頭。

第二次是2000年左右開始的“云計算”技術革新。這一輪登場的是Salesforce、Workday、Servicenow等一批百億美元公司。2008年，是一個企業(yè)級服務獨角獸成立的小高潮，互聯(lián)網(wǎng)的移動轉型疊加經(jīng)濟危機帶來的信息化預算壓力，使SaaS（軟件即服務）模式在美國爆發(fā)。目前美國的21家企業(yè)服務獨角獸中，有9家都成立于2007到2009年（如Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等）。

僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過5000億美元。財報顯示，2018第一季度，SAP的營收是52.6億歐元，Oracle是92億美元。對比之下，而中國企業(yè)服務的領軍企業(yè)用友營收僅為10.74億元人民幣。

由于基礎薄弱，且尚未改革開放，中國沒能趕上70年代的to B行業(yè)發(fā)展初始階段。

在埃森哲的前身——安達信會計師事務所為通用電氣安裝美國第一臺商用電腦的1953年，中國才開始以初步搭建社會主義工業(yè)體系為核心的第一個五年計劃。

而2000年后，中國的互聯(lián)網(wǎng)則是“成也人口，敗也人口”，成的是消費互聯(lián)網(wǎng)，敗的是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

中國龐大的人口基數(shù)，使得勞動力相對廉價，企業(yè)因而缺乏以技術提升效率的迫切需求，工業(yè)信息化市場不及人力成本高昂的歐美。

人口紅利讓B端服務顯得不夠重要，卻為C端市場創(chuàng)造了得天獨厚的條件：中國十幾億男女老少都有衣食住行、娛樂消遣的需求，由此產(chǎn)生了一批平臺型經(jīng)濟體——內容平臺、社交平臺、電商平臺和O2O平臺，其實質是借助互聯(lián)網(wǎng)對服務、制成品和內容進行快速規(guī)模化，玩的都是流量。

C端的“彎道超車”并不能解決B端薄弱帶來的問題——中國的許多行業(yè)并未進行充分的信息化改造，這阻礙了效率提升，“低附加值”由此成為中國制造業(yè)、服務業(yè)的標簽。

根據(jù)2017年麥肯錫發(fā)布的《數(shù)字時代的中國》（Digital China: Powering the economy to global competitiveness）報告，在與消費端關系密切的領域和政府強烈推動的領域，中國的數(shù)字化程度領先于美國，且成就了多個世界矚目的科技巨頭。但其他產(chǎn)業(yè)內，數(shù)字化投入?yún)s落后于歐美。按麥肯錫對“數(shù)字化”指標的定義（包括資產(chǎn)、使用、人力三個維度），美國的數(shù)字化程度是中國的3.7倍。

資本、人才總要素有限，行業(yè)間此消彼長，異常繁榮的C端市場對要素的超強吸附，又進一步壓制了對B端的投入和關注，資源流動強化了這種不平衡，C、B兩大市場，在中國差距越來越大。

中國企業(yè)級服務沒能蓬勃壯大的另一層原因是文化。中國是人情社會，許多服務企業(yè)把主要精力放在關系和資源上，而不是依靠技術提升、高效管理來打造精品化服務。

曾在企業(yè)級市場打拼超過20年的iWorker CEO蔡軍對此有切膚之痛，他曾說:“像甲骨文這樣的國際公司，敢于將利潤的35%投入在研發(fā)上，而國產(chǎn)廠商只能把這筆錢花在營銷和公關上。”

那么，為什么to B終于回暖了呢？

2015年前后，供給和需求兩方面的條件變化，為企業(yè)級服務的生長創(chuàng)造了條件。

供給端，AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等“后互聯(lián)網(wǎng)時代”的新興技術發(fā)展逐日成熟，進入商用階段。

70年代的軟件、信息化技術，2000年的互聯(lián)網(wǎng)、云計算，2008年的移動互聯(lián)網(wǎng)，每一輪技術紅利都解鎖了新的商業(yè)機會，從供給端給出了升級to B領域商業(yè)模式和產(chǎn)品形態(tài)的可能性。

而在這輪新技術的更替期，中國有“后發(fā)優(yōu)勢”。過往to B領域的薄弱，導致國內IT滲透率很低，當美國的Salesforce兼有50億美金的年收入和每年30%的增速時，中國年收入幾十億人民幣的傳統(tǒng)企業(yè)服務公司卻增長緩慢。巨頭空缺，為新入場的玩家、新興技術的滲透創(chuàng)造了機會。

需求端，人口要素的變化催生出了迫切的市場需求。

中國的工業(yè)界和制造業(yè)的勞動力成本正在顯著提高。根據(jù)德勤的一項研究，從2005年到2015年，中國勞動力成本上升了5倍。勞動力上升成為企業(yè)切膚之痛，減員增效，通過技術手段提高運營效率，已成為更多企業(yè)的迫切需求。

人口要素的另一個變化是，隨著消費級互聯(lián)網(wǎng)逐漸覆蓋到全人群，C端市場出現(xiàn)了流量紅利耗盡的勢頭。C端不好做了，高回報難再求，資本開始轉向尋找新獵場，to B又回到了聚光燈下。

與此同時，中國有龐大的企業(yè)用戶。中國工商登記的企業(yè)數(shù)量近3000萬家，其中中小企業(yè)占比90%以上，整體數(shù)量超過美國，且仍在持續(xù)增加。中小企業(yè)，是SaaS模式和B2B平臺的理想客戶。

而在能給to B服務商高客單價和高利潤的大型企業(yè)方面，由于2012年以來的供給側改革，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、淘汰落后產(chǎn)能，包括工程機械公司、電器設備公司、大型銀行與保險機構等在內的大型企業(yè)在2017年普遍取得大幅增長。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2017年1月到11月，41個工業(yè)大類行業(yè)中，39個行業(yè)實現(xiàn)了利潤總額的同比增長，產(chǎn)業(yè)與企業(yè)規(guī)模進一步集中與提升。

企業(yè)多了，盤子大了，to B的目標市場自然就大了。

另一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和教育水平的提高，新一代工作群體更能接受信息化工作方式。

石墨文檔的創(chuàng)始人吳冰正是看到了這一點。他告訴甲子光年:“80后進入決策層，90后進入職場，這兩批人都是在中國互聯(lián)網(wǎng)的浸潤下成長起來的，更喜歡用移動互聯(lián)網(wǎng)來辦公。”云端協(xié)同辦公的巨大需求促使石墨發(fā)展迅速，目前，石墨文檔已有超過12萬家企業(yè)用戶。

供給端成熟落地，需求端快速爆發(fā)，讓“科技替代”成為這一輪to C 向to B的轉移本質——在各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，向技術求增長、求效率，成了難走但必須走的路。

AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新興技術創(chuàng)業(yè)公司在商業(yè)化的初期階段，幾乎全部是明顯的to B基因。它們的價值相比于互聯(lián)網(wǎng)花樣迭出的模式，顯得更加簡明直接：深入各行各業(yè)，提高生產(chǎn)力，解放勞動力。

綜合以上種種原因可以看出：中國的to B領域雖沒有趕上70年代和2000年的機會窗，這一回，卻有機會和世界先進水平同步出發(fā)。

容易的錢不好賺了

To B的回暖并非一帆風順。

2015年，大部分投資者與創(chuàng)業(yè)公司都感受到了企業(yè)服務市場的巨大潛力，卻低估了其難度。

在2015年的企業(yè)服務“元年”之后，2016年，該領域創(chuàng)業(yè)公司數(shù)量卻出現(xiàn)斷崖式下跌，投融資數(shù)量和金額都開始回落（單筆平均投資額有所上升）。根據(jù)IT桔子的數(shù)據(jù)，16年企業(yè)服務融資數(shù)件數(shù)從15年的973件回落至740件，融資總額從397.8億人民幣減少至382.7億。

資本降溫的原因，除了資本寒冬外，有著B、C端兩類服務截然不同的邏輯。

“To B與to C的邏輯截然不同。”石墨文檔創(chuàng)始人吳冰告訴甲子光年。

To B之難，首先是產(chǎn)品和服務打磨期慢。與面對C端大量“小白用戶”不同，企業(yè)服務公司所面對的是與自己同等量級或更大的組織。一個企業(yè)服務公司不僅要輸出產(chǎn)品，產(chǎn)品輸出后還需要監(jiān)測部門監(jiān)測使用狀況，所以to B的技術公司，不僅要有產(chǎn)品，還要有從售前到售后各個環(huán)節(jié)的綜合服務體系，還必須深入了解客戶所在的行業(yè)，這涉及比C端市場更復雜的專業(yè)認知——沙灘上撿貝殼賺不到錢了，to B企業(yè)們只得造船揚帆，深海取珍珠。

其次是獲客成本高，客戶的決策過程長。國內企業(yè)對企業(yè)服務的接受度仍然較低，公司要承擔教育市場的成本。企業(yè)服務客單價較大，購買者往往會慎重考慮。銷售部門去市場上看一下，什么產(chǎn)品好，一個一個做評估，找銷售來面談、實測，最后還要商務談判。甚至很多大型企業(yè)的CIO在評估企業(yè)服務的標準時有一百多個問題的清單。成單時間短則三個月，長的需要一年甚至一年半。

對新入局的創(chuàng)業(yè)公司和科技巨頭來說，以往的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗不一定能復用到to B領域。以往中國創(chuàng)投圈習慣的“消費互聯(lián)網(wǎng)思維”難以直接套用于新的戰(zhàn)場。比如免費和補貼，在消費互聯(lián)網(wǎng)中已被認為是理所當然的獲客手段，但在to B領域卻不一定有用。客戶不信賴免費產(chǎn)品的售后和維護，免費也可能使用戶缺乏動力去付出使用技術工具的學習成本，使產(chǎn)品成為雞肋。

單純的互聯(lián)網(wǎng)思維或技術優(yōu)勢也很難撬動中國企業(yè)市場中的大中型企業(yè)客戶。大組織有自己的管理方式和節(jié)奏，如何滿足大型企業(yè)在安全、合規(guī)和容災等方面的需求，如何拿下大客戶，都是出生于消費級互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新者并不熟悉的內容。

中國的特殊性還在于，信息化、云計算、人工智能，發(fā)端不同于歷史時期的三波技術浪潮一起襲來。某些行業(yè)中信息化的不完善，會限制智能化和大數(shù)據(jù)的應用，使一些設想的商業(yè)模式無法展開，比如醫(yī)療領域的數(shù)據(jù)孤島問題，比如金融業(yè)的數(shù)據(jù)敏感和數(shù)據(jù)質量問題。

于是，很多投資者觀察了3年的企業(yè)服務市場后，卻漸漸發(fā)現(xiàn)，與C端公司的指數(shù)型增長不同，每年2-5倍的線性增長，可能是to B市場較正常的發(fā)展軌道——它很難帶來短期的戲劇性高回報。

觀察美國目前的企業(yè)服務獨角獸，其成為獨角獸用時的中位數(shù)是8年，平均是8.8年。這是一個需要耐心深耕的賽道。

經(jīng)過2015年的爆發(fā)，2016年的回落，2017年以來，企業(yè)級服務開始出現(xiàn)理性回暖趨勢。

2018年第一季度，企業(yè)服務仍是最熱門的創(chuàng)投賽道。根據(jù)VC SaaS的數(shù)據(jù)，其投資數(shù)量是267件，與第二名的硬件（202件）和第三名的醫(yī)療健康（146件）拉開了明顯差距。

兩三年內回落之后的再回暖，是剛需支撐、市場理性化和國家意志的多重結果。

投資人和創(chuàng)業(yè)者意識到“容易的錢不好賺了”，人們的心態(tài)逐漸轉向理性。

真誠創(chuàng)投李劍威曾說：我覺得所有的SaaS創(chuàng)業(yè)者一定要有一個心理準備，SaaS或者整個企業(yè)服務領域，不會像to C那么快，一定是持久戰(zhàn)，一定是陣地戰(zhàn)，一定是攻堅戰(zhàn)。

從政策導向看，國家也意識到結構調整的重要性。

上一波發(fā)生在中國的信息技術浪潮提高了C端人民的生活，卻沒有有效地提升產(chǎn)業(yè)效率。國家層面已敏銳地意識到：盛世危局，如果中國不抓住互聯(lián)網(wǎng)與高科技的高速發(fā)展機會，不借助互聯(lián)網(wǎng)和信息科技完成產(chǎn)業(yè)轉型，中國將會錯失在企業(yè)級、工業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)領域追趕歐美的機會。

“供給側改革”的題中之意，正包括使用科技手段提升產(chǎn)業(yè)附加值，淘汰低效的落后產(chǎn)能。而效率提升的空間來自IT化、自動化、智能化。

根據(jù)VC Insights 對2017年共10279起投融資事件的數(shù)據(jù)分析，“創(chuàng)投國家隊”在聚焦具有高成長性、符合國家戰(zhàn)略方向，涵蓋突破性技術的高新企業(yè)，其中，企業(yè)服務、醫(yī)療健康、生產(chǎn)制造是國字號投資機構出手最集中的領域。如管理深圳市政府創(chuàng)投引導基金的深創(chuàng)投，在2017年投資最多的領域就是企業(yè)服務，占總投資數(shù)的18%。

專注企業(yè)服務領域的鈦資本創(chuàng)始合伙人周鶴鳴的判斷是：國家層面對信息安全的關注，以及去IOE（去掉IBM小型機、Oracle數(shù)據(jù)庫、EMC存儲設備，代之在開源軟件基礎上開發(fā)的系統(tǒng)）趨勢，為這一波本土企業(yè)級服務的發(fā)展騰出了窗口期，特別是在IT基礎架構領域，2015年至2025年這10年可能是最好的成長時代。

山頭林立而非巨峰入云

創(chuàng)業(yè)公司涌現(xiàn)，巨頭入場、資本匯入，大to B時代的競爭序幕已經(jīng)悄然拉開。但這一次，戰(zhàn)局可能不會那么有趣，移動互聯(lián)網(wǎng)競爭中的“外露的戲劇化”將難得一見。

不管是當年狗血的3Q大戰(zhàn)、還是目前今日頭條和騰訊系圍繞微信封禁短視頻而上演的“互懟”，互聯(lián)網(wǎng)之所以大戲連連，是因為大家都在爭奪同質性的獵物：個體消費者的時間、注意力和精力，以形成規(guī)模化的平臺型經(jīng)濟。不同產(chǎn)品形態(tài)之間，出發(fā)時看起來井水不犯河水但往下走卻可能互相染指，步入“無限戰(zhàn)爭”——短視頻對朋友圈的“侵襲”、美團開始涉足出行都有相似邏輯。

而在企業(yè)級服務領域，我們可以看到兩類機會，第一種是云服務、5G等基礎設施；二是接近客戶和場景的，需要和各行業(yè)深入結合的應用層。從業(yè)務屬性上來說，這兩類機會都比平臺經(jīng)濟天然更遠離壟斷，靠近“百花齊放”的共生格局。

盯上新一代通用型基礎設施的是巨頭。

老一代巨頭正在積極升級。甲骨文、微軟、IBM等提供通用軟件服務的老牌公司正積極跟上云計算、大數(shù)據(jù)和人工智能的步伐，希望以此構建新一代基礎設施及通用平臺。

新的科技巨頭也趁勢殺入。目前，阿里云已成為中國云服務市場的絕對老大，估值是行業(yè)老二騰訊云的10倍還多。在商旅人士密集出現(xiàn)的機場、高鐵站已開始陸續(xù)出現(xiàn)“華為云”、“網(wǎng)易云”等的廣告。

不過即使在云服務等基礎設施層面，也需要根據(jù)不同行業(yè)特征做不同部署，所以騰訊會在現(xiàn)階段把“超級大腦”戰(zhàn)略分為5個行業(yè)大腦：醫(yī)療、城市、工業(yè)、金融和零售。

在行業(yè)中接近客戶和場景的環(huán)節(jié)，共贏、共生就越發(fā)明顯。巨頭迫于資本和企業(yè)發(fā)展壓力，主戰(zhàn)場一定在自身盈利能力最強的領域。

而to B新業(yè)務的打磨慢且難，產(chǎn)業(yè)上下游需要不斷融合共同升級，難以快速形成類似互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的壟斷和寡頭。受限于產(chǎn)業(yè)間的壁壘，越接近客戶一端和應用場景，越?jīng)]有誰可以憑一己之力橫向解決所有問題。

作為美國市場目前企業(yè)服務領域估值最高獨角獸，Infor的發(fā)展模式很好地說明了企業(yè)服務這種“圍繞行業(yè)，形成小山頭”的特點。

這家成立于2002年的公司，目前估值100億美元，服務90000多個客戶，已成為全球第三大企業(yè)應用與服務供應商。

Infor通過并購交易拓展地區(qū)和行業(yè)，實現(xiàn)規(guī)模化，收購對象包括SCT、Brain AG、Future、Daly.Commerce等；它實際上由多家小型軟件公司“組裝而成”，每家公司服務于一個特定的細分行業(yè)部門，如汽車行業(yè)、服裝行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)等。

在國內的創(chuàng)業(yè)公司中，to B的一些細分領域也已形成行業(yè)寡頭。如視覺領域的商湯、曠視，數(shù)據(jù)服務領域的TalkingData、神策數(shù)據(jù)等。

通用的底層基礎設施+百花齊放的應用層，to B回暖之后，將可能建立與互聯(lián)網(wǎng)時代迥然不同的市場結構和格局。原來贏者通吃的超級馬太效應，將轉變?yōu)槔婀蚕怼⒑献鞴糙A。巨頭再大也無法海納百川，再小的細分領域也足以容納規(guī)模百億的小山頭。“后互聯(lián)網(wǎng)時代”的“混合正交新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”可期。

要想真正改寫細分產(chǎn)業(yè)的格局，僅從技術切入無法獲得話語權和定價權，需要占領產(chǎn)業(yè)上游資源分配節(jié)點，這離不開對產(chǎn)業(yè)的深刻理解，也離不開產(chǎn)業(yè)中原有巨頭的參與。因此，技術提供商和行業(yè)巨頭通過投資、并購、合資等形式緊密捆綁，共同服務于行業(yè)的代表案例越來越多。

如此前甲子光年報道過的昆侖數(shù)據(jù)，他們在每個服務的細分行業(yè)里與產(chǎn)業(yè)鏈關鍵節(jié)點通過合資等方式深度合作，共建“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”平臺——如與國家電網(wǎng)青海公司共同建立新能源互聯(lián)網(wǎng)平臺“綠能互聯(lián)”；與國內最大風電裝備制造企業(yè)金風科技合作風電工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺“金風云”。

在被認為是5G、語音技術和自動駕駛技術將大有作為的汽車領域，擁有深刻汽車行業(yè)認知的整車廠和長于信息技術的互聯(lián)網(wǎng)公司、技術公司的合作也越來越多——BAT、訊飛等公司都在積極展開和長安、一汽、比亞迪的合作，為其提供智能交互技術，這也是科技巨頭們搶占語音入口的重要場景之一。

To C到to B的轉移，還會帶來創(chuàng)投新舊勢力的更替。過去長于to C，并通過千倍、萬倍明星項目建立江湖地位的風投機構，不一定能抓到to B的機會。To B的投資最考驗兩點：專業(yè)判斷和耐心，耐心需要以專業(yè)判斷為基礎。研究驅動的、能扎根行業(yè)的、有專業(yè)知識的投資機構有可能乘新風向崛起。

未來我們將會看到的是，市場競爭的戲劇性故事少了，安靜打磨服務的公司多了，科技作用于行業(yè)，進而作用于每個人的生活方式，不再是忽如一夜春風來的快速擴散，而是潤物細無聲的逐步潛入。

這將是一條更慢，更難的路，這將是一次更值得期待的旅程。